2018年6月23日土曜日

肌感覚で感じる

今週は大阪を中心に関西地方で大きな地震がありました。

お気遣い頂いた方もあるのですが、私はその時は居なかったので、当初はそれほど大きなものと知らず、後でニュースを見て驚きました。

関西で大きな地震と言えば阪神大震災があり、私は逆にそこではまともに被災したのですが、そう言えば地震直後、こちらから「とりあえず、体は大丈夫やから・・」と身内に電話した際に、何をそんなに大げさな事言ってるの?的な、不思議そうな反応だったのを思い出します。

震度6や7と言われても、実際その場で経験していないと分からないですから、しょうがないですが、それだけにどんな問題でも、現地(現場)に行って肌感覚で感じないと、判断を間違う事にもなるので、心しておきたいと思います。


実は今週の地震当時居なかったというのは、今月初めからこの場所にいたからでした。

この写真で分かる方がどのくらいおられるでしょうか?

これはセブ島ですが、このセブ島のイメージも、私は来るまで、リゾートアイランドのイメージでしたが、セブ島自体は全く、THE アジアな、なかなかディープな場所ででした。

そんな所で何をやっているのか?については、恥ずかしいので、後日又しっかり説明させて頂きたいと思いますが、固定概念は勿論、表面上での理解はやはり全く違ったりする事も多いと思います。

そして、このディープなエリアに来て早々訪れたのが、こちらの学校、、に見えます
でしょうか?

実はこちらは孤児院で、元ストリートチルドレンばかりが入っているのですが、下は4歳から15歳くらいまでの少年ばかり50数名が居ました。

ストリートチルドレンって聞いてどんなイメージでしょうか?

海外、特に途上国などに行かれた方は、物乞いの様に集まってくる子供たち、時にはスリをして逃げていく子供たちに出会った方もあると思いますし、何となく怖いイメージを持っていたりしないでしょうか?
 この写真を見て、怖いイメージするでしょうか?

それどころか、日本の同年代の子供たちより、人懐っこく、ハッキリ言って、くだらない事でケラケラと笑って楽しんで遊んでいました。

当たり前ですが、彼らが好き好んでストリートチルドレンになる筈がありません。

社会構造がその様な問題を生んでいるのですが、全ての問題が同様に、根源をしらないと、現場の肌感覚を分からないと、解決には繋げられないと思います。

中途半端に書いていると、何をやっているのだか、意味不明だと思いますので、又、まとめて書いていきたいと思いますが、こんなセブに閉じこもりながら、ネットも必要以上には繋がない所で、外からの日本を肌感覚で感じると、やはり違う感覚が起こってきます。

明日はより、ネットと隔絶した日を過ごして来たいと思います。




2018年6月16日土曜日

今年の京都流議定書のテーマが”Teal" な理由

6月も半ばになったので、一部告知はしておりますが、そろそろ今年の京都流議定書について、触れたいと思います。

昨年で終わったの?と聞かれる事もあるのですが、そうではなく、10年続けて来た3日間のスタイルは一旦終了し、今後は違う形で継続して行こうと、昨年の終了時から考えておりました。

ただ、10年で一旦区切りとしておかないと、止め時を無くしてズルズルと継続する事になりそうな事と、今年ウエダ本社は80周年を迎えたので、周年イベントと同時に三日間のイベントを行うのはスタッフの負担が大きいので、今年は、次の展開に繋いでいく形で軽めに行おうと考えていました。

周年パーティーも70周年の際は、ウエダ本社が変わっていく宣言という意味で、晴れがましく、知事、市長、始め、商工会議所、経済同友会など経済界の方々にも沢山お越し頂きましたが、今年の80周年は、スタッフ自身が懇親するという目的で、お客様もOBや、普段お世話になっている仕入先さん、今後、我々とタイアップして頂くパートナー的な方々のみで内輪的に行う予定です。

そしてその同日に、京都流議定書と称して、14時~17時頃の予定で、セッションを行いますので、今年は、是非、この枠だけに集中してお越し頂ければと思います。

ここでは、80周年でリニューアルするロゴや、コンセプトとその意図、そして今後のウエダ本社の目指すところについて、発表させて頂く予定です。

京都流議定書として行うセッションは、話題の”Teal組織”を取り上げますが、決して流行りに乗ったのではなく、京都流議定書がソーシャルセクターで知って頂く様になった切っ掛けを作ってくれたのは、何を隠そう、このTeal本の解説者である嘉村氏であり、今や引っ張りだこの嘉村氏に、初めから関わってもらっていた京都流議定書だからこそ!のTeal分析をお願いしようと思っておりますのと、今後我々の展開自身もそうですが、日本の進み方を考えていくにおいても、このTeal組織に至る経緯は、理解する必要があると思いますので、なかなか面白いと思います。

特に気になりながら五百数十ページに渡る分厚い本に手が伸ばせなかった方には、よりお薦めです(笑)

理想過ぎない?と思うのがTeal組織ですが、それが全てにおいて正解という訳ではないと思います。

ただ、この変遷を考えていくと、色々な事が理解しやすいくなる様に感じます。

今週は、初の米朝首脳会談で、世界中の人々が固唾をのんで見守りました。

結果は、北朝鮮が有利になっただけで、何も具体的に、核放棄に向けて引き出せていないとトランプ大統領に非難が集まっています。

この会合の成否については、私などが語れるものでは無いですが、ただ一点、あの直接会談は、トランプ大統領だったから実現したと思います。

トランプ大統領を見ていると、Tealで言えば、レッドパラダイムのリーダーに思えます。

レッドパラダイムとは、衝動型組織で、戦闘地域、内乱、破綻国家、刑務所、治安の悪いスラム街という敵対的な環境に適しているとされているのですが、北朝鮮は他人の意見が入る余地のない独裁国家ですから、そことの話でその後に出てくる順応型(アンバー)組織や多元型、ましてや進化型(ティール)などのリーダーでは、話の台にも乗らなかったと思いますし、レッドパラダイムのリーダーだから会合が実現できたのだと思います。

それが良かったと言っているのではないですが、少なくとも交渉などを行う際には、こちらの正当な事を展開しても、その組織とリーダーが、どの様なパラダイムにいるのか?を考えて対処しないと、全く効果は出ない様に感じます。

日本の交渉がいつも下手に感じるのは、以前も、そもそも喧嘩の仕方を知らないのでは?と書いた事がありますが、やんちゃを知らないエリートな人達が官僚になっているので、特に衝動型などへの対処が全くできていないからではないでしょうか?

とは言え経験の無い人が、いきなりやんちゃな真似をしても、より無謀になるだけなので、そこは日本人らしく勤勉にそのスタイルを学んで、対処していかなくてはなりません。

という事で、今年の京都流議定書は、勤勉で真面目な日本の官僚や、官僚的な組織が、世界で戦っていく為にも、Tealから学んでいきたいと思います。






2018年6月9日土曜日

隔絶された所から

デジタルデトックス?宣言で入った今週は、一部、返信などではSNSも見ておりますが、ほぼ隔絶しており、普段楽しませて頂いている方々のFBなどもほぼ見ておらず、失礼しているかと思います。

テレビは勿論、ネットニュースなども見ていませんので、取り残され感はありますが、一方で、何も入って来ない心地よさもあります。

そんな中、週一ブログだけは、ずっと続けて来ておりますので、この間の唯一の窓口としたいと思います。

今週から、大手も採用活動が解禁となったと言いつつ、多くの学生が就活を終えている、或いは二極化しているという話になっています。

ウエダ本社に関して言えば、今年は二名の採用決め、新卒採用を終了しました。

毎年、厚かましく、まともに採用活動を行なっていませんでしたが、今年は3月のある朝食会で、京都の人気企業の社長さんが、今年の会社説明会は、売り手市場がより強まっているのか、学生が半減しているとお話されていたのを聞き、流石に真面目にやらないといけないか?と、直ぐに我々も会社説明会を行う事にしました。

とは言え、一人や二人しか採用できないのに、沢山来てもらっても申し訳ないのと、本当にうちの会社を目指してくれる人でないと、お互い勿体ないので、そこだけは拘って、一切、就職支援系の会社とは契約せず、又、学校への案内等もせず、SNSでの発信で行いました。

それでも12人の学生さんが集まってくれ、又、その殆どが、我々と価値観を同じくする方々から聞いての事でしたので、我々を目指して来てくれていました。

大変有難い話なのですが、逆にそれが悩ましい所で、選考には大変困りました。

私は基本的には、能力よりもやる気が勝ると思っており、そのやる気も、根性論よりは、自ら湧き出てくるやる気で、それだけに価値観や、方向性を一番重視するのです。

従来は、それで見極めていたのが、今年は決めきれず、最終的には、現場リーダーや、直接一緒に働く事になるメンバーの面接で決まりました。

通常は、担当者から、責任者、そして最終面接が社長というパターンだと思いますが、私は、一にも二にも価値観が合う人という事から、一次、二次と私が面接して、最終面接をスタッフが行うスタイルで、これも、我々が変わっている所だと思います。

という状況でしたので、特に最終面接まで来てもらって、結果、不採用となった人には、大変申し訳なく思いますが、全く差が無く、最終的には、新入社員の場合は、本人の先々の為にも、まずは物売りをしてもらう事にしているので、その想定配属先での適応で決めさせて頂きました。

全く我々の力不足で、我々に絞り込んで来てくれている人を皆採用できないのが、情けないですが、今持っておられる熱意や価値観は大事にしてもらいたいと思いますので、もし、まだブログを見て頂いていれば、皆さんが、最終決められるまで、相談などには乗るつもりでいますので、遠慮なく、言って来て下さい。

そんな中での選りすぐりの二名ですので、これまた通常、我々の規模の企業では、内定を出しても、どうなるか分からないので、ずっと採用活動は継続されるそうですが、我々の場合は、これにて終了させて頂きます。

実際の所、3月の後半にお話を聞いて、二カ月で全て終了した事になりますが、こういう話も、自慢して言っているのではなく、我々の様な小規模な会社には、是非、こういう点を考えて欲しいのです。

弱者には弱者のやり方があります。

そして今や、その弱者のやり方で、強者にも勝つ事ができ、それが世の中を変えていく事に繋がっていくと思います。

地方も同じです。 

東京でないとできないのでしょうか?

人が集まる所でないと、店は開けないのでしょうか?

まず、この発想から抜け出す事からだと思います。

私は、まだしばらくの間、隔絶された中で考えて参ります(笑)






2018年6月2日土曜日

改革のヒントは足元にあり

ルソンの壺が放送されて、大きな反響を頂いております。

本当に関西だけの放送にするのは勿体ないくらい、経営者層の方はほぼ100%ご存知の番組で、たまたま見たというお声や、やはり、「ようやくやっている事が分かった」というお声を沢山頂いております。

我々自身、収録に向けてはかなりの時間を費やしましたが、撮影にご協力頂きました、京都信用金庫様、ロマンライフ様、京都工芸繊維大学仲教授と研究室の皆様には、本当にお世話になりました。

特に京都信用金庫様には、何度も、その使用風景の為の撮影などにもご協力頂き、大変申し訳なかったのですが、一方では京信さんの姿勢、取り組みを紹介できる事にもなって、良かったと思います。

京信さんは、増田理事長が、金融機関ではあり得ない、”数字ノルマ廃止”を宣言され、本来の地域金融、信用金庫としての使命を追求されていますが、今回のオフィス変更もそれにリンクしたもので、今期の組織変えで、縦割りから組織横断型の組織に変え、価値創造本部というものを新設されたのですが、”その姿勢を表すものにしたい”というのが、インタビューにも応えて頂いていた榊田専務の強烈なご意向でした。

放送だけでは分かりにくかったと思いますが、今回、変更させて頂いたフロアは本店の心臓部で、通常は心理的も含めて壁だらけのエリアを、ガラス張り、オープン型にされたのですが、多分日本の金融機関で、心臓部をあの様にされたのは初めてではないか?という画期的なものです。

又、保守的な業界でこれだけの画期的な変更をTOPの意思で進めた場合、通常は形骸化して、中の方々は白けているというのがパターンですが、京信さんの場合、スタッフの方が戸惑いはありながらも、自分達はこの方向に進んでいかないといけないという意識をお持ちだからだと思いますが、実際に活用されていて、しかも改善しながら自分達のモノにしていこうとされています。

そういう雰囲気は、リニューアル後にオフィスに行くと直ぐ分かり、これらを見ると、組織の状況、風土というものが良く分かりますし、そんな意味あるオフィスや、組織変革のお手伝いをさせて頂くと、大変嬉しく思います。

ロマンライフ様は、今回我々が取り上げられた特徴の一つである、ワークショップを行って自社を考えていく事を、丁度やっていくタイミングでありましたので、映像の場面は、本当にその第一回目でしたが、アイデアがドンドン出て、初回から良いコンセプトが出て来たそうですが、これも、やはり良い会社だからこその雰囲気でした。

両社とも、単に儲かればいいという企業姿勢ではなく、自分達はどうあるべきか?自社の役割は?そして、会社、個人共に成長していく姿を目指しておられるからこそ、この様になるのですが、そんな価値観の会社さんだから、オフィスへの考え方も、働く人の事を考え、だからこそ、ウエダ本社にお声がけ頂けているのだと思います(笑)

実際、儲かればいい、社員は言う事を聞いて間違いなくやればいい、という会社であれば、オフィスにお金を掛けるのは無駄だと思われるでしょうし、安い所で、安い物を調達すればいいのですから、我々の出る幕などありません。

そいう意味では、我々のミッションは、単に机、椅子を並べてというのではなく、オフィスの在り方に関心を持つ企業を増やしていく事だと思いますし、そうしていく事で、人と共に成長していく企業を増やしていく事だと思います。

そんな我々の想いにもご賛同頂き、ご協力頂いてきた京都工芸繊維大学の仲研究室様とは、この様な価値を生み出すウエダ本社をもっと分かりやすく、伝えやすくする為のブランディングの研究に入っており、今週も三回目の社員プレゼンを行いました。

それぞれの社員が、それぞれの立場から、ウエダ本社の魅力についてプレゼンするのですが、毎回このプレゼンを見ると嬉しくなります。

それぞれのキャラクターもよく表れるのと、逆に、こんな風に考え、捉えていたのか、
思っていた以上によくできる、或いは、確実に成長してくれている、と感じる者もいたりで、これを皆で共有していくと会社(組織)は確実に良くなるだろうと思います。

これも営業を止めて、多大な時間を掛けて行うのですから、やはり、単に会社が儲かればいいと考える所では、無駄にしか見えないと思います。

そんな事ばかり言っていると、現状、風土や意識が高い会社でないと、ウエダ本社に頼みにくいと思われるかもしれませんが、そんな事はありません(笑)

番組では「改革のヒントは足元にあり」と言っておりましたが、我々はその企業(組織)の今の現状から踏まえて、その状況に合わせて一緒に考えて参りますので、お気軽にお声がけ下さい。

日大の問題はまだまだ連日報道されています。
あの組織は、飛びぬけて酷すぎるとは思いますが、同じ種類の構造で動いている企業(組織)は、実は沢山あると思います。

そんな組織は、たまたま問題が出ていないだけで、他人事ではないと思います。

足元から、その様な組織風土、価値観を崩していきませんか?
まずはTOPの問題ですが。

*NHKルソンの壺は、6月4日0時10分(3日深夜24時10分)~再放送されます。

2018年5月27日日曜日

社長の器

今週前半は三ヶ月に一度の社員面談でした。

終日の面談は、なかなかハードワークですが、それぞれのメンバーと役割や、目指す方向などが擦り合わせできると、やっている甲斐もありますし、若い人の成長を感じたり、ベテランが役割を発揮してくれていると、嬉しくなります。

ただ同時に、課題も沢山見えたり、全く伝わっていない事もあって一進一退を繰り返しています(笑)が、それも含めて、自社の位置付けがよく分かります。

週の後半は勉強会で、売り上げ日本一のお豆腐屋さんの相模屋食料さんへ訪問し、工場見学と、社長のお話を伺ってきました。

お豆腐屋さんと言いながら、一般的には斜陽と感じられる業界で、何と13年間で売り上げを7倍にされ、直近では約220億円ですから、立派な製造メーカーで、工場も今まで行った精密機器などの工場を含めても、一番厳しく衛生管理をされていて、社員の方の応対、働き方も素晴らしい企業でした。

躍進の起点は、年商32億の時に新工場を41億で建てた事だそうですが、その際は、毎日、あそこはもう潰れると周囲から言われていたそうです。

うまく行きだした頃から、当時、非難していた人ほど、”よくやった、うまくいくと思っていた”などと言っていたそうですが、これは私自身も経験があるのですが、他人(ヒト)って何なんでしょうね?
所詮そんなものですから、やはり自分をしっかり持っていきたいものです。

社長自身が40代半ばなので、まだ後の事は考えず、これら仕組みづくりや教育なども、全て社長が作り上げて来られた様でしたが、弱者の戦略で、中小企業が勝てるのはスピードしかないと走って来られた様でした。

丁度面談で、一進一退の自社の課題や、現状のポジショニングで感じていたポイントとも重なり、又、私自身との比較から、考えを整理するに大変役立ちました。

翌日は、石坂産業さんが本社横で作っておられる東京ドーム4個分の里山、三富今昔村で、年に二、三度開催されるという、さとやまNightに寄らせて頂きました。

石坂産業さんは以前から、石坂社長のお話も聞いていましたし、テレビなどで様子は見ていましたが、東京ドーム4個分という広大な敷地で里山を形成されているのを目の当たりににすると、偉大さというか、尋常では考えられない展開をして来られたのを、肌で感じる事ができました。

この展開も、ダイオキシン問題で産廃業者が徹底的に悪者にされ、石坂産業さんも地域から出て行けとの運動をされた所から、当時最新の設備を15億で導入されたばかりにも関わらず、その設備を廃棄し、新たに40億を投資して全天候型独立総合プラントに作り直して、焼却から再資源化に転換されたのでした。

企業は社長の器以上にはならないと言いますが、売り上げより大きな投資を行なって来られた社長に連続で会って、私自身も棚卸しできました。

今朝、以前から取材して頂いていたNHKのルソンの壺が放送されました。

オフィス改革というテーマで、最大手のコクヨさんとウエダ本社を取り上げて頂いたのですが、ポジションニングも考えて、私自身の器に合わせて動いて行きたいと思います。

2018年5月20日日曜日

ルソンの壺をご覧下さい!

今週の日曜日(13日)は、スタジオでのテレビ収録を経験させて頂きました。

ルソンの壺 というNHKのビジネス番組で、放送は5月27日7時45分からと早いですが、これをご覧頂くと、事務機のウエダという事で知って頂いている経済界の方には、ウエダ本社は一体何をやってるのか?について、ソーシャルの世界で知って頂いている方には、我々がお金を稼いでいる部分について、ようやくご理解頂けると思います(笑)


ただ残念なのは、小説ハゲタカを書かれた真山仁さんが司会という番組なのに、放送は関西エリアのみとの事で、他地域の方はオンディマンドか、関西エリアの方に録画でもしてもらってでしかご覧頂く事ができません。

今回、”オフィス改革”というテーマだったとは言え、NHKさんが、うちの会社を探し当てて、取り上げて頂けたのは、大変うれしい事でした。

まだまだオフィスにお金を掛けてどれだけ儲かるのか?できればお金を掛けたくないと考える所が多いですが、我々は、その感覚こそが、日本が価値創造していけない根源だと思っています。

そしてその管理(指示、命令)体制の感覚のままで、働き方改革と叫んで制度化していく事の、国としての危険性を感じているだけに、人のパフォーマンス、モチベーションを高めるオフィスや、価値を生む場というものを研究して、提唱して来た事が、漸く一部で理解して頂ける様になり、NHKさんにも見つけて頂ける様になったという事で、大変うれしい事だったのです。

政府、経済界、教育界、社会全体のこれまでの枠組みが、完全に制度疲労を起こしているにも関わらず、色々なニュースを見ても、まだまだ力づくで、上から押し通していくやり方がまかり通っています。

オフィス領域などからの変革などというのは小さい動きではありますが、人の働く場所や環境にお金を掛けていくという事や、自分達で考えていくという事は、管理型、その元となる、均一性、効率化などを良しとして来た価値観から、人の可能性、個性などを尊重していく価値観への転換を意味するので、我々としては、これを機にもっともっと広めていきたいと思います。

今週、すばらしき経営研究会は、私も以前聴いて感銘を受けた、「渋滞学」を作られた東大の西成先生の講演でしたが、車、人、在庫、の渋滞、果てはアルツハイマーという病気までもが、記憶の渋滞として同じ構図で捉える事ができ、解決策も同じだという理論で、渋滞を起こさない為には、詰め過ぎず、余裕や一見”無駄”と見える事を入れていく事が重要で、これら全てに共通する理屈だとお話されていました。

間隔を開けたり、休んだりする事が”無駄”と捉えられてしまうのですが、問題解決していくには、まずこの”無駄”の定義をする事、そしてその”無駄”を決めるには、目的と立場と期間を決めないと定義できないとの事で、会社で言えば、短期的利益を求めるのか、長期的利益や継続、永続を目的とするのかで、”無駄”の定義は違うものになり、立場や、何を目的とするかの違いで、必要な事は真逆にもなってしまいます。

会社の目的を、社員や仕入先、得意先を幸せにする事と考えれば、自社の数字や効率だけを考えた展開はしないでしょうし、人を簡単にカットして利益を上げるなど、あり得ない話になります。

我々のオフィスでの展開も、”無駄”なスペースを作りますし、それを作っていく事を社員さんに話し合ってもらって決めるという、多大な”無駄”な時間と費用を掛けた事を行なっていくのですが、それを分かって頂けるケースが出て来たというのは、”無駄”の捉え方も変わって来たのかもしれません。

今週、私の所に来た話を振り返ってみても、短期的利益、或いは自社の都合ばかり考えた話と、長期的利益や信用、信頼に基づいた話が混在していました。

それだけに、”無駄”の定義が合う人、つまり、規模や業種や国(地域)や年齢など関係なく、目的、立場、期間の概念が合う人や所と、手を結んでいかなくてはならないと思いますし、それがこれからの未来を大きく変えるポイントになると思います。

という一歩に向けても、まずは、27日のルソンの壺をご覧ください!(笑)


2018年5月13日日曜日

自分達は何者か?

京都芸繊維大学の仲研究室とは、現在、ウエダ本社のブランディングについて共同研究しています。

それは我々ウエダ本社が、単に、オフィスをスペースとして、ハード的に捉えて提供しているのではなく、企業の人や風土を変えていく事も重要視しているので、そういう展開をするウエダ本社の強み、魅力は何か?何と説明すればよいのか?という事について分析してもらっているのです。

そして、社員がウエダ本社の魅力についてプレゼンするのですが、今週はその第二回目で、最近に入った社員と、インターンで来ている人という、まだ外部目線を持つ人からプレゼンしてもらいましたが、前回行なったリーダー達の視点とは又違って、改めて気づくポイントもあり、なかなか面白いものでした。

私が目指してきて、今もその方向で進めているのは、カテゴライズされない会社(簡単に”~業”と言われない会社)であり、理想形は、ウエダ本社みたいなのが”~業”とか、”~屋さん”、と言われる存在になる事です。

そういう意味では、ウエダ本社って何屋か分からないとか、一言で説明できないというのは、目指す方向には向かっているのですが、とは言え、コンセプトなどは分かりやすく言える方が良いので、この先も、分析、揉みこんでいってもらって、一応、8月3日に予定しているウエダ本社の80周年のパーティーに併せて今年は一枠だけ行う、京都流議定書の所で、発表できればと思っております。

ドラッカーは、企業の目的は顧客の創造しかないと言っており、顧客の創造を目的とするなら、基本的機能はマーケティングとイノベーションしかないと言っています。

マーケティングにおいては、何屋か分からんというのは、独自性を作り、競争しない存在になるという事で、「戦いを略する」正に戦略であり、一つのブランディングとしても狙い通りではあるのですが、自分達自身が、”自分達は何者か?”を分かっていないところが課題で、そこにまだ大きなギャップがあります。

我々は、この企業の基本的機能の一つであるイノベーションを生み出す場を提供していく会社です。

そして、その場は決してハードではなく、風土や人が中心となったものであるので、一旦は、何屋か分からんフェーズにいるのです。

今週は二次面接も行っていました。

何屋か分からん会社に来てくれているのは素晴らしい学生ばかりで、しかもその多くが、わざわざウエダ本社を目指して来てくれています。

彼らの方が、ウエダ本社の魅力について、適格にプレゼンをできるのではないか?とも思いますが、そんな学生さん達なのに、少数しか入ってもらえないという事、そして、そんな所での自分自身の役割と、自分自身は何者か?について、今居るメンバーは改めて考えて欲しいと思います。